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联想柳传志成功史:小平房孵出
发布时间:2010-11-26     作者:    发布:

    1984年,向科学高峰攀登了十几年之后,柳传志意识到自己大概不是做科学家的料。于是,他告别了中国科学院计算机所工程师的岗位,到中科院人事处去做一名行政干部。很快,他发现当官似乎也不是自己的追求。
    1984年,对于很多人和事,都是一个重要的分水岭。

    这年3月,中共中央宣布“向外国投资者开放14个沿海城市和海南岛”。10月,中央批准了《关于经济体制改革的决定》,宣布把改革由农村推向城市。
    一次全民总动员的“下海”潮出现了。1984年7月,柳传志和十几个同事一起,在一间小平房里办起了“公司”。那时候,和大多数人一样,柳传志也不知道“公司”是什么。
    此时,办公司对柳传志来说,是改善生活、也许还是改变命运的一次机会。他不会想到,在其后的20多年中,公司将逐渐成为许许多多的中国人养家糊口、吃饭穿衣、休闲娱乐的一个基本场所和组织。

    1988年4月18日,联想公司在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。当时,联想的员工还不到300人,主要业务是销售一种叫“联想汉卡”的产品,以及给国外电脑做销售代理。但柳传志决定“小题大做”,他请来的客人和记者比自己的员工还要多。
    20世纪80年代,“个人计算机”正在迅速成长为一个产业。1980年,全世界只有30万台个人电脑,10年之后这个数字达到了6000万。1984年,联想成立并开始代理“IBM”的某些产品的时候,19岁的美国人迈克尔•戴尔创办了“戴尔”公司,不久,比尔•盖茨为“微软”设定了那个著名目标:“让每一张办公桌,每一个家庭都摆上电脑。”柳传志同样敏感地意识到这种市场变化,但是联想却不能“造电脑”。
    当时,在国内生产计算机需电子工业部发放生产许可证,浪潮、长城等公司都有许可证,中科院却没有。
    认识到自己无法撼动现实规则后,柳传志选择了一条“拐大弯”的路线。1988年1月,柳传志来到了香港。他的目的是,在这个没有“计划”的城市成立一家公司,为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。
    1987年,物价局决定对联想罚款100万元,理由是:联想当时的拳头产品“汉卡”违反国家价格政策,定价过高,有牟取暴利之嫌。100万元,对当年的联想来说,不是一个小数目。那时候,公司缴税之后所有利润加起来也不过70万元。联想上下群情激愤:员工要求柳传志召开新闻发布会,打官司告物价局。
    接下来的那个星期天,柳传志带着自己的助手敲开了物价局局长的家门。“我到那个局长家里的时候,人家在家里吃午饭。敲门人家根本不接待,那也是很难堪的。后来找到副局长,挺好,终于连上关系,再加上我们科学院发展局局长非常努力,最后罚款减到了40万元。”
    春天时,柳传志在人民大会堂召开了隆重的誓师大会;秋天时,柳传志却在破旧大楼中的狭小办公室里开张营业。这就是柳传志在1988年拥有的梦想和现实。
    在高调宣布“进军海外”一年之后,柳传志将在香港研发出的“286微机”送上了飞机。此行的目的地是德国,当时在汉诺威正举办电子技术交易会。在这次交易会上,柳传志终于达到了“拐大弯”的目的。
    柳传志总算成功地往前走了一步。但是,他还来不及开始自己的“电脑梦”,警察却已找上门来。原因是:联想涉嫌走私。
    1989年4月,广东警方查处了一起走私案,顺藤摸瓜,找到了联想门上。那个春天,柳传志既听到了公司走向未来的脚步声,也听到了监狱的“召唤”。
    所谓“走私”事件,最终以罚款300万元了结。后果虽然并没有柳传志想象的那么严重,但是,它对柳传志造成的伤害却久久无法平复。

    1994年,一直到12月8日,联想才匆匆举办了创业10周年庆典。实际上,此时柳传志一点也没有办庆典的心思。他陷入了职业生涯的低谷:他的企业成长乏力,并肩合作多年的亲密战友反目成仇,而他的身体也令人担忧,反复发作的“美尼尔综合症”让他不得不住进了京西的海军医院。
    柳传志在病床上备受煎熬的时候,联想也是内外交困。为了抑制经济过热和通货膨胀,国家在1994年年初开始了宏观调控,联想因此失去了大部分部委和大型国有企业的订单。市场在缩水,国外的对手却步步紧逼。
    1989年,国外生产的个人电脑在中国的市场占有率为33%,到了1993年,这个数字变成了78%。
   
    1994年秋天,联想最终确定了“突围”的战略,这一仗对联想生死攸关。谁来指挥呢?柳传志当然是众望所归。这一年他50岁,正是人生最具智慧的年龄。但是,柳传志有更长远的考虑,他想起用年轻同志。
    杨元庆,就是柳传志心目中的年轻同志之一。1994年,柳传志将原本分散在“老同志”手中的采购、生产、营销的所有权力都交到杨元庆手中。实际上,这是将联想,甚至是自己的未来都交给了这个年轻人。
    1994年,柳传志一面将杨元庆推到最前线,一面向中科院提出了一份“股份制改造”的方案:联想资产的55%归国家,45%归员工。
    在1994年,联想的员工还体会不到柳传志提出股份制改造的良苦用心。因为当时的所谓“红利”,只是一个数字概念而已。直到1997年,纸上的“画饼”才变成了“真金白银”。这一年,联想微机的市场占有率上升到了17.6%,比位居第二IBM高出了近6个百分点。也是在这一年,证监会同意“中国联想”在香港上市的计划。
    联想员工以多年积累的1.6亿元的红利,购得了公司35%的股份,员工一夜之间变成了企业的所有者。
    在柳传志的心里,人的价值超过一切。无论是年轻有为的后辈,还是风雨同舟的老伙伴,都是他最珍视的财富。
    然而,当“中国联想”要变成“世界联想”时,柳传志一直以来在企业营造的“家”的概念,受到了来自更为广阔的市场的挑战。

    2004年的联想分外引人注意,它不仅要成为北京奥运会的顶级赞助商,而且要收购IBM的个人电脑业务……
    2004年,就在联想成立20年之际,柳传志辞去了联想集团董事长的职务,将联想的未来交给了自己的继任者。他自己则把大量的时间用于“孵化”新企业。与其说他把这看做一项工作,不如说是一种使命,是他人生的又一次出发。
    30年来,一批像柳传志这样的企业家在中国成长起来。有人说,正是这个阶层的出现,中国才真正往前走了一大步。柳传志,无疑是其中走在最前面,甚至是站在最高处的少数几个人之一。
    他的故事还远远没有结束。
    2008年,柳传志的一个梦想实现了。他24年前创办的联想,成为第一家进入“世界500强企业”的中国民营企业。
 
华为密码解读:任正非 沙漠里的孤独狐狸

    任正非荣膺“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖,感觉虽然有点迟到,但确实是众望所归。任正非以自己沉默的力量,影响了华为公司,影响了中国的企业和企业家,也正在影响着全球的通讯行业。我们有理由向他表示敬意和献礼,他也有资格获得这一殊荣。
    但是,以本人对他的了解,任正非一如既往地又要使主办单位小小的尴尬一下,他肯定不会出席颁奖大会。
    但有一点是肯定的,任正非会对他的员工讲:“我在技术上、管理上、财务上,基本是个半明白人,处在边学习、边实践的状态。因此,他必须,也只有谦虚地团结一群人,发挥集体管理的作用去推动企业的发展。我是一个很普通的人,即使有一点影响力,也仅仅在华为内部。”“对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎,还是好好地努力工作。我也一样,也不会背上包袱的,也会像您们一样活泼、轻松、记性不好的,还会继续为公司的未来而努力工作的。”(引自任正非被《时代周刊》评为2005年度“全球最具影响力的100人”时的内部讲话)
    本人认为,这些话可以作为任正非终身成就奖的获奖感言。
    经过了20年,借着中国改革开放的大潮,任正非领导的华为公司经过艰苦奋斗,在屡战屡败,屡败屡战中搏杀,今天已成为中国企业界的翘楚,成为中国制造的楷模、典范和标杆,在激烈的市场竞争中华为已脱颖而出,成为国内知名的电信制造商,加入“巨大中华”的行列,而且让其按规模顺序颠倒过来,而且改变了世界通信制造业的竞争格局。
    今天,华为已经拥有近9万员工,2007年销售规模达到125.7亿美元,超越北电,进入全球通讯设备制造前五强。2008年,预计华为销售额将达到230亿美元(约合1570亿元人民币),同比增长近44%。
    仅从数字上看,华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子,与那些企业丛林中的巨人相比,还存在着一定的距离,还有更长的路要走。但是,十几年前任正非所讲的“十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一份”,或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲:“我们不想成为世界第一,但我们不得不走在成为世界第一的路上。”
    任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非,国内学界和企业界给予了很多的关注,从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家,以便供中国企业来复制和学习,而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密,任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思:
    至少在十年前,任正非就将“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位,紧跟松下、飞利浦和西门子之后,成为拥有专利最多的中国企业;华为的销售收入中,有72%来自国际市场,今年这一比例还将扩大。
    可以说,任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。
    十余年的军旅生涯,给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作;
    二十年的华为管理实践,给予他的是对商业规律与商业模式的领悟,对企业运作与成长规律的深刻思考,对公司内外部环境变化的敏锐感知,对国内外市场与行业发展的正确判断,对客户需求及其变化的准确把握;
    二十年管理华为的实践,任正非系统地思考和梳理,形成了自己的管理哲学和管理理念:坚守均衡、灰色和妥协,关注大势、方向和节奏,坚持不断地自我批判,信守在商言商和实事求是,追求无为而治,崇尚天道酬勤和艰苦奋斗,坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”;
    几十年的跌宕起伏的人生苦难,给予他的是对人生的顿悟,对人性的深刻把握,对生活和生命的热诚,对事业的执着与偏执,对利益相关者的诚信,对家人和员工的关爱,对自己的持续不断的自我批判;
    几十年孜孜不倦的学习与领悟,给予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人”,其成功之道是“读万卷书,行万里路,干一件事”。看《莫斯科保卫战》,他悟出的是中层不决策;看《野战排》,他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用;看《汉武大帝》,他思考的是如何对待个人的荣辱;看《千手观音》和《可可西里》,他诠释了华为文化的内涵;听《北国之春》和《喀秋莎》,他想到的是“我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们生活、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的寒衣,来自沉默寡言的父兄,故乡的水车、小屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”
    作为企业领袖,任正非的上述特质,可能具有共性,其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长,又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。如果说,管理学是人们对企业成功实践的总结,企业领袖则是以其巨大的影响力对企业成功实践的造就。
    在任正非的领导下,华为成为 中国高科(行情 股吧)技企业成长的领先者,其标杆意义在于,探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路,这条路因之由混沌而变得清晰。
    在任正非的领导下,华为成功地探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系,并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题,实现国外先进管理体系的中国化。
    在任正非的领导下,华为成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。
    在任正非的领导下,华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”,再到“走上去”的惊险一跳,依靠独特的国际化战略,改变行业竞争格局,让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为,到“重视”华为。
    在任正非的领导下,华为成功地探索出有特色管理知识员工、激励与约束知识员工、回报知识员工、分享知识的管理平台,实现了知识资本化和资本知识化的成功结合,体现了知识的价值,开发知识的潜力,提高知识工作者的效率。
    在任正非的领导下,《华为公司基本法》成为改革开放以来第一部企业宪章,不仅引领了中国企业对企业文化建设实践,而且华为的企业文化建设实践为中国企业所效仿。
    在外部人面前,任正非给人的印象肯定是神秘,不接受记者采访,不在电视台露面,不出席各种峰会。《中国企业家》杂志社社长刘东华认为:“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”
    其实任总并不神秘,他的解释是:“我为什么不见媒体,我有自知之明,见媒体说什么,说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”“外界总喜欢将成绩扣到一个人头上,不然不生动,以虚拟的方法塑造一个虚化的人。我不认为自己像外界传说的那样有影响力,但是很敬业、无私、能团结人。这些年华为有一点成绩,是全体员工的团结努力,以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚,于是就把一些虚荣虚拟地加到了我的头上,其实难符。”
    在华为内部,任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人,有个性,有喜怒哀乐,有儿女情长;他没有专车,没有专职司机,没有专门的餐厅,每天按时驾私家车上班,边开车边听四十分钟的外语;身患多种疾病,国内外出差很少带秘书,周末自己拖着行李箱,抱着书在世界各地机场出没;自掏腰包买公司的手机;自签文件对自己的失误进行惩罚;自动申请降薪;自我稀释股份,让公司85%的员工持股;自愿申请买断工龄,将001的工号变成十万多号。他也曾失败过,也曾痛苦过,也曾忧郁过,也经常被妖魔化过;这才是一个真实的企业家,一个没有被神化或妖魔化的企业家。
    在刻意或者无意保持低调的同时,任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋,不断地让中国企业界分享着他的思考。《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的核心价值观》、《在理性与平和中发展》等都成为许多中国企业的管理读本,其中许多名言还被传颂:“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着。”“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感……”
    至于许多人关注的华为是否会上市,任正非从没有排斥过。正因为他对资本市场有着深刻的理解,所以他对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一个个高扬资本运作大旗,最终被资本运作得满地找牙的企业时,我们能够理解任正非的用心良苦。笔者倒不希望华为短期上市,一个非上市的、中国的、民营的、高科技的企业(而不是“集团”),如果能早日成为世界级企业,或许更有非典型意义。
    至于华为的接班人问题,任正非也并没有回避。其实早在十几年前,他就深思熟虑过这个问题,并在《华为公司基本法》第一百零二条有明文规定。笔者认为,选择接班人并不重要,重要的在于缔造企业优秀接班人的生成机制。华为的问题不是人选太少,而是可选择的人太多。
    任正非和华为的未来还会像以往一样,充满艰辛与坎坷,还会历经磨难,但对于经历过IT严寒冬天并到经受十余年严冬的日本取过经的企业家来讲,相信他一定会从容淡定地应对;对于一个以活下去为目标的怕死的企业来讲,相信它一定会好好活着,一定会长寿。
(本文作者为中国人民大学公共管理学院
博士生导师、知名管理学家)

 

任正非,沙漠里的孤独“狐狸”


文 | 深圳万科股份有限公司董事长 王石

   《中国企业家》今年把任总评为“终身成就奖”,我非常高兴。
    这个奖对任总来说晚吗?在2008年不合时宜吗?我觉得不存在这些问题。作为2007年“终身成就奖”得主,我对这个奖的理解是,我们不是评圣人榜,也不是评一个劳资关系大奖,而是评中国企业家在对30年改革开放的贡献奖。
    至于说任总一直有危机感、“过冬论”,因此,这个奖在今年冬天是不是更有意义?我觉得,有危机感是很多企业家的经营风格,“终身成就奖”并不一定凸显这一点。
    我感受最深的,华为对新一代企业、尤其是民营企业来说,是他的经营模式,在国际舞台上叫板,他完全是硬碰硬打出去的。中国面临改革开放30年后的大转型,我们看华为做技术转型实际上做了一个样本,它已经改变了简单的来料加工、赚血汗钱的商业模式,它是有技术含量的,而且发挥了中国人的聪明、低成本优势,我觉得肯定任总的价值点在这里。实际上万科也正在学习华为的这种模式,从营销生产型向研发技术型转变。
    在对改革开放30年的总结上,《中国企业家》评价任总,这是相当有意义的。我们转型往哪里走?华为做了非常好的样本,这是我非常非常佩服的地方。只不过在这个节骨眼上,全球金融危机带来的调整跟困难的时候,显得更危机性一些,那只是巧合。
    评价30年的贡献,重要的是他30年来做了什么。比如牟其中,他在某个历史阶段扮演了角色,但显然我们对任总这样的一个奖励、肯定,我觉得前瞻未来他的价值更大。
    我跟任总交流应该说不是很多,也就是两三年见一次面,吃一顿饭。任总说话表现是很随和,但实际上话里有不露声色的很强硬的东西和坚持不变的东西。这点是我印象非常深的。另外他为人低调,这恐怕是40年代末50年代初出生的一代人的共同特征,像柳传志、张瑞敏、鲁冠球——我是个例外了,比较张扬、彰显。任总那就更像沙漠上一只孤独的狐狸了。(或者狼?)他自己说是狼,但我觉得狐狸更确切。
    他本身是很愿意跟人交流的,从谈吐当中可以感觉到他国际商界政界的交际面很广。他在生活上是很有品质的,比如他对工作环境的营造是相当有品位的。华为不是外界想像的那样苦兮兮的。我去各地探险,在南美、非洲的机场经常遇到华为的员工,他们不是工作而是度假。我跟任正非一起吃饭聊天,相当多的由头,不是我找他,而是他找我——不是向我请教,他是买万科的房子啊,谈如何营造他们生活的环境,满足配套要求。
   我也希望你们这次借着任总的这个荣誉,还原一个真实、深入的华为和任正非。

 

 


百事CEO卢英德:成功源于东方智慧


    卢英德从小就被灌输的一个基本的东方哲学理念,就是追求各利益方的平衡——无论利益大小,个人或公司。
 
    在这个由美国金融风暴引发的全球经济衰退的时节里,百事公司CEO卢英德给中国带来了一份大礼:未来四年内,百事公司将在中国市场投资10亿美元——这是百事进入中国以来,最大的一笔单项投资。
 
    美国的经济疲软对实体经济的影响已经显现。10月14日,在今年第三季度财报中,百事宣布净利润下滑9.5%。同一天,公司宣布裁员3300人。
 
    国际市场对百事显得越发重要。早在上任之初,卢英德就已经重组百事可乐,加强国际市场的拓展。现在她要做的正是加快这一步伐。
 
    经济形势好的时候,一位CEO可能无论做什么,公司都会盈利;经济形势差的时候,公司的表现就更加体现出领导者的价值。
 
    记得卢英德第一次以百事CEO身份访华时曾经说过:“我在从小长大的印度学到的一个理念,即追求各利益方的平衡——无论利益大小,个人或公司,这是一个基本的哲学理念。”
 
    这样的平衡之道,不仅有利于卢英德在内部推行改革,也将有利于她在外部拓展市场——作为一名来自发展中国家的女性,她将更加懂得如何赢得新兴市场。
    在风雨飘摇的市场,这也许正是一名领导者最需要的特质。


 
平衡关系
 
    作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO,卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。
 
    时间回溯到2006年。当一名公司CEO的候选人战胜另一名实力强劲的候选人,掌管整个公司,这时候他(她)会做什么?
 
    卢英德的选择一定不在惯常的答案之中:在得知自己成为下一任CEO的第一时间,她跳上飞机,找到正在休假的白怀民(时任百事副总裁)。对方则在机场等候自己,手上拿着祝贺卡片。
 
    他们俩是多年的同事,都喜欢音乐,先后做过百事的首席财务官……即使有那么多的共同之处,要想让自己的“竞争对手”甘愿做自己的手下,绝非一件容易的事情。
 
    卢英德主动要求董事会给白怀民一份和自己几乎持平的薪水,甚至对他说,“只要能留住你,无论要我做什么,我都会做。”
 
    最终,白怀民选择留下。这个结果,对于刚刚掌舵的卢英德来说是至关重要的:白怀民是难得的经营人才,更重要的他会是自己一个坚定的支持者。
 
    卢英德的老板——那些曾经坐上同样板凳的人,不仅是她的挚友,还组成了她的智囊团。百事可乐的三位前任CEO——包括80多岁高龄的肯德尔、殷瑞杰和雷孟夫(分别是第二任、第三任、第四任),都会在她需要时给予及时的帮助。
 
    这些世界级的高管都是高智商的人,有鲜明的个性,一般还都有些自负,卢英德是如何让他们心甘情愿地为自己出谋划策的呢?
 
    勇于肯定别人,是卢英德的一项特质。
 
    “每一位CEO都希望为公司留下一笔很好的遗产,我的是‘目的性绩效’。”11月3日,在初冬的北京,百事可乐CEO卢英德这样告诉《英才》记者。
 
    所谓“目的性绩效”,是卢英德2006年10月被任命为CEO以后,提出的一项可持续发展战略,它包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。
 
    “我只不过是把‘目的性绩效’这个词写下来,并清楚地说了出来。”卢英德补充说,目前百事公司已经实行的很多东西,她只不过是把百事以前的很多做法上升为公司的核心理念,融入公司的文化。
 
    当面对“当年是如何做出收购纯果乐这个决定”的提问,她会告诉你,这个决定是管理层共同作出的,并不是个人的成绩。
 
    这正是她一贯的风格——从不将功劳归在自己一个人的头上。
 
    父亲教会她的“以善待人”,让她成为一块海绵,无时无刻不从周围吸取各种信息和建议。“无论别人说什么、做什么,就当做他是出于好意。你会惊奇地发现,这样做能够完全改变你与人打交道或处理问题的方式。”
 
    正是因为这样的思维角度,使得卢英德在遇到公司内部的反对意见时,不是一味地抵触,而是首先努力找出背后的原因——也许他们的感情受到了伤害?或者他们误解了自己的意思?
 
    为了发现自己需要的答案,她会不耻下问。对于一家世界500强的CEO,做到这一点也许是一个说来容易,做起来难的事情。
 
    在这方面,就显示出女性的某些优势。擅长并购的卢英德不仅是果敢的,也是随和、易亲近的。她时常会嘴里哼着歌,与别人分享做妈妈的经验,同事生日无论是40岁还是50岁,她都会说“35岁生日快乐”。
 
    作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO,卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。
 
    虽然她说,要想把所有的角色都做到最好几乎不太可能,但到目前为止,她干得还不错。


 
平衡市场
 
    意识到海外市场的独特性,卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗,担任百事可乐的第一任首席科学家。
 
    2005年,卢英德在哥伦比亚大学商学院毕业生典礼上发表过一个演讲,当时她是百事可乐的总裁。
 
    在现场,她让台下的学生们伸出自己的手,“每一个手指都不一样,我们甚至都不用分别指挥,它们就能很好地配合着完成任务”,这五个手指可以看作世界上主要的五个大洲:欧洲,亚洲,非洲,北美洲,南美洲。
 
    卢英德希望大家记住,应该伸出整只手,而不是只竖起某一根手指,因为只有让所有的手指一起伸直或者弯曲,动作才会协调。
 
国际市场的开发曾经是百事可乐的一块短板。经济形势不错而美国本土市场增长依然缓慢的状况,让卢英德意识到必须作出调整。
 
    2007年,百事公司宣布对其组织结构进行战略调整,将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门,即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事国际集团。卢英德扩大了公司的权力结构,她的高层管理团队增加了一倍,达到29人。
 
    但国际市场的推进不是简单的配备资源就能完成的。在殷瑞杰时代,百事可乐和可口可乐在海外市场上的营业额分别是29%和71%,百事可乐为了迎头赶上,开始加强海外业务,结果以失败告终,可口可乐并借此拉大了两者间的差距。
 
    卢英德显然意识到海外市场的独特性,“所有国家都有不同的饮食结构,他们有不同的材料”。近些年,很多来自亚洲的创新理念正在全球铺开,卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗,担任百事可乐的第一任首席科学家。
 
    “目的性绩效”——这个卢英德希望留给后人的财产,它在拓展以中国为代表的新兴市场方面也将起到重要的作用。
 
    “如果只想实现两位数的增长,而不关心其他任何事情,那将是我的错误。”卢英德曾经这样说道。她的理想是:不仅让百事可乐取得商业上的成功,还能让它在价值道德层面成功。
 
    2007年,百事公司销售额超过390亿美元,其中国际业务增长了22%,占总收入的40%,是美国国内销售增长的三倍,当年被卢英德诚恳挽留的白怀民,正是现在负责百事海外业务的百事国际集团的CEO。
 
    现在,百事需要在这个经济的寒冬里,再次证明自己在海外市场的发展潜力。